Construir una CMDB paso a paso

ITIL® es una metodología (algunos prefieren llamarlo “conjunto de conceptos y técnicas”, que es lo mismo pero con más palabras) dedicada a la correcta gestión de servicios de tecnologías de la información, desde el diseño de esos servicios hasta su operativa diaria. En ITIL, existe un componente fundamental, que es la llamada CMDB (configuration management database), que no es más que un depósito de información en el que no sólo se almacenan datos sobre los elementos de configuración de la empresa sino que, además, se definen y establecen las relaciones entre ellos. Así, la CMDB no sólo contiene información sobre, por ejemplo, las aplicaciones que tenemos desplegadas sino que, para cada una de esas aplicaciones, también puede indicar sobre qué sistema operativo se ejecuta, qué hardware controla o en qué proceso de negocio interviene. Así, la CMDB es un elemento esencial dentro de la metodología ITIL, puesto que no hay proceso que no esté relacionado, en mayor o menor medida, con su contenido.

II Congreso itSMF en España

Hoy, día 28, y mañana, el Centro de Convenciones Norte de Ifema acoge el segundo congreso celebrado en España del IT Service Management Forum (itSMF). El evento, que gira alrededor de la metodología ITIL (Information Technology Infrastructure Library) cuenta con la participación de algunos de los expertos en ITIL más reconocidos del planeta, como Paul Wilkinson, y con todos los que tienen algo que decir en la industria española de la consultoría e implantación de ITIL y de otras metodologías de calidad y gobierno de TI.

Desgraciadamente, por cuestiones de agenda me he perdido las sesiones de la mañana, incluida la ponencia de Wilkinson, pero por la tarde he podido disfrutar de las que han pronunciado, respectivamente, Raúl Álvarez de BMC Software y Douglas Wagner, de TQS. También he presenciado, que no disfrutado, la de Teodoro López Acedo, de Indra.

Mañana, hay sesiones hasta las 13:15, así que me pasaré de nuevo, sobre todo para ver las de HP, Computer Associates e ISC.

Cuatro consejos sobre la gestión del cambio

A pesar de ser poco más que un listado de obviedades, al menos dos de los siguientes puntos son olvidados a la hora de afrontar cualquier proceso de gestión del cambio:

1. Hay que perderle el miedo al cambio. Las empresas están en constante cambio. Las personas van y vienen, nuevas versiones de software sustituyen a las anteriores, nuevas prácticas de gestión, nuevos productos, nuevos proveedores… Sin embargo, cuando alguien dice que una determinada acción va a suponer “un cambio muy grande”, todo el mundo se echa a temblar. Sin motivo. Gestionar el cambio correctamente no es algo que deba hacerse a la ligera, pero tampoco se ha de afrontar la actividad como si fuera un obstáculo insalvable.
2. Comunica, comunica y comunica. De nada vale el esfuerzo por planificar la implantación de cualquier cambio o evolución, para nada cuentan los carísimos consultores que podamos involucrar y todo el presupuesto que dediquemos será en vano si no informamos convenientemente a todos los que se vean afectados por el cambio o a todos aquellos de los que necesitemos su apoyo o su trabajo. Y no sólo al principio, sino a lo largo de todo el proceso de cambio.
3. Conócete a ti mismo. La mayoría de los procesos de cambio que fracasan lo hacen porque la base desde la que se creía partir es errónea. Tanto el optimismo infundado como la desconfianza en las posibilidades propias son terreno inadecuado para construir cualquier proceso de cambio organizativo. Los habrá que piensen que la situación de partida es muy buena y los habrá que piensen que es un caos. Normalmente, ni unos ni otros están en lo cierto.
4. Date el tiempo necesario, ni más, ni menos. Como el buen vino, todo cambio importante necesita un tiempo adecuado para madurar. Adecuado no siempre significa mucho. Los procesos precipitados fallan estrepitosamente. Los procesos demasiado largos provocan falta de concentración, dispersión de los esfuerzos y percepción de que no ocurre nada. Mide bien cuánto tiempo necesitas.

Elementos del cambio organizativo

A lo largo de los próximos meses (¿años?), es muy posible que me enfrente a un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento que abarque a toda la compañía y que cambie radicalmente los procesos de generación, recopilación, almacenamiento y difusión de todo tipo de información, interna y externa. Tratándose de una empresa chapada a la antigua y con un tamaño considerable, incluso aunque mi grado de involucración en el asunto está aún por determinar, no es de suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.

Aunque se trate de instaurar un sistema de gestión del conocimiento, abordo este proyecto como un proceso de cambio organizativo más que como la implantación de algo. Es sólo una diferencia de enfoque, pero creo que es importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio. Sin embargo, esos obstáculos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los motivos más importantes para llevarlo a cabo: aunque el proyecto esté cargado de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso más estrepitoso en el medio plazo.