Recursos sobre Gestión del Conocimiento: NHS

Para todos aquellos interesados en la gestión del conocimiento, recomiendo pasar por la página de la Biblioteca del Especialista en Gestión del Conocimiento del National Health Service británico (homólogo de nuestro antiguo Insalud). Aunque muy orientado, evidentemente, a la gestión del conocimiento en la sanidad, recoge multitud de información muy útil para cualquier industria o sector.

Cuatro consejos sobre la gestión del cambio

A pesar de ser poco más que un listado de obviedades, al menos dos de los siguientes puntos son olvidados a la hora de afrontar cualquier proceso de gestión del cambio:

1. Hay que perderle el miedo al cambio. Las empresas están en constante cambio. Las personas van y vienen, nuevas versiones de software sustituyen a las anteriores, nuevas prácticas de gestión, nuevos productos, nuevos proveedores… Sin embargo, cuando alguien dice que una determinada acción va a suponer “un cambio muy grande”, todo el mundo se echa a temblar. Sin motivo. Gestionar el cambio correctamente no es algo que deba hacerse a la ligera, pero tampoco se ha de afrontar la actividad como si fuera un obstáculo insalvable.
2. Comunica, comunica y comunica. De nada vale el esfuerzo por planificar la implantación de cualquier cambio o evolución, para nada cuentan los carísimos consultores que podamos involucrar y todo el presupuesto que dediquemos será en vano si no informamos convenientemente a todos los que se vean afectados por el cambio o a todos aquellos de los que necesitemos su apoyo o su trabajo. Y no sólo al principio, sino a lo largo de todo el proceso de cambio.
3. Conócete a ti mismo. La mayoría de los procesos de cambio que fracasan lo hacen porque la base desde la que se creía partir es errónea. Tanto el optimismo infundado como la desconfianza en las posibilidades propias son terreno inadecuado para construir cualquier proceso de cambio organizativo. Los habrá que piensen que la situación de partida es muy buena y los habrá que piensen que es un caos. Normalmente, ni unos ni otros están en lo cierto.
4. Date el tiempo necesario, ni más, ni menos. Como el buen vino, todo cambio importante necesita un tiempo adecuado para madurar. Adecuado no siempre significa mucho. Los procesos precipitados fallan estrepitosamente. Los procesos demasiado largos provocan falta de concentración, dispersión de los esfuerzos y percepción de que no ocurre nada. Mide bien cuánto tiempo necesitas.

La información como herramienta de poder en las empresas

La información es poder. Sobre este punto, existe consenso. Por ese motivo, la correcta gestión de la información en cualquier organización es fundamental para que ésta avance y crezca. Sin embargo, eso no siempre ocurre: un caso demasiado habitual, sobre todo en las empresas de corte más tradicional, es que la información no se utiliza para dotar de poder a toda la empresa, sino que se acumula allí donde se genera y se usa, exclusivamente, para aumentar la capacidad de influencia de aquellos que la controlan. De esta forma, se generan empresas en las que existen departamentos, unidades o incluso personas que actúan con un altísimo nivel de alejamiento de los criterios y estrategias globales de la organización y que se limitan a cumplir con las exigencias mínimas necesarias para no tener grandes enfrentamientos. En la vida diaria, es el típico caso del “yo cumplo con mis objetivos, ¿no?, pues que nadie me diga cómo tengo que llevar mi departamento”.

Elementos del cambio organizativo

A lo largo de los próximos meses (¿años?), es muy posible que me enfrente a un ambicioso proyecto dentro de mi empresa: la implantación de un sistema de gestión del conocimiento que abarque a toda la compañía y que cambie radicalmente los procesos de generación, recopilación, almacenamiento y difusión de todo tipo de información, interna y externa. Tratándose de una empresa chapada a la antigua y con un tamaño considerable, incluso aunque mi grado de involucración en el asunto está aún por determinar, no es de suponer que el asunto vaya a ser un camino de rosas.

Aunque se trate de instaurar un sistema de gestión del conocimiento, abordo este proyecto como un proceso de cambio organizativo más que como la implantación de algo. Es sólo una diferencia de enfoque, pero creo que es importante. Durante el trabajo hecho hasta la fecha en este proyecto, los miembros del grupo de trabajo hemos plasmado en los documentos de conclusiones que hemos generado una serie de inquietudes y advertencias acerca de lo complicado que va a ser el proceso de cambio. Sin embargo, esos obstáculos, que suponen un evidente riesgo para el proyecto, son a su vez los motivos más importantes para llevarlo a cabo: aunque el proyecto esté cargado de riesgos e incertidumbres, el riesgo de no hacer nada es infinitamente superior al de fallar en el intento, puesto que te aboca al fracaso más estrepitoso en el medio plazo.